วิธีทำ Freight RFQ และกระบวนการ Tender อย่างถูกต้อง

บริษัทส่วนใหญ่มักพบว่าตนเองต้องทำ Freight Tender ด้วยเหตุผลคล้ายกัน คือปริมาณสินค้าเติบโตขึ้นจนการจองระวางแบบ Spot เป็นครั้งคราวกลายเป็นการขนส่งต่อเนื่องในหลายเส้นทาง แล้วในที่สุดก็มีคนถามว่าทำไมไม่เคยเปรียบเทียบฟอร์เวิร์ดเดอร์แต่ละรายเลย สัญชาตญาณแรกที่มักเกิดขึ้นคือ ส่งใบราคาของฟอร์เวิร์ดเดอร์ปัจจุบัน และอีกสองสามรายไปพร้อมกัน ขอราคาสำหรับเส้นทางเดียวกัน แล้วเลือกตัวเลขที่ต่ำที่สุด

สัญชาตญาณนั้นเองที่ทำให้ Tender ล้มเหลวตั้งแต่ยังไม่เริ่ม เพราะ Freight Tender โดยพื้นฐานแล้วคือกระบวนการกำหนดสเปก ไม่ใช่กระบวนการเก็บราคา คุณภาพของสิ่งที่ได้รับกลับมาขึ้นอยู่กับความชัดเจนของสิ่งที่ถามไปทั้งหมด หากขอราคา "ไปกรุงเทพฯ" จากฟอร์เวิร์ดเดอร์ห้ารายโดยไม่ระบุสัดส่วนตู้ ขอบเขตบริการ หรือความหมายของคำว่า "All-in" สิ่งที่ได้กลับมาคือสมมติฐานที่ต่างกันห้าชุด แต่งตัวมาเป็นตัวเลขที่ดูเหมือนเปรียบเทียบกันได้ ทั้งที่ไม่มีรายไหนเลยที่ตีราคาสิ่งเดียวกันจริงๆ

ผู้จัดซื้อหรือผู้จัดการโลจิสติกส์ที่ทำ Tender เป็นครั้งแรก มักมีวินัยเรื่องนี้อยู่แล้วในการจัดซื้อหมวดอื่นทุกหมวด ไม่มีใครขอใบเสนอราคา "โบรชัวร์บางอย่าง" จากผู้พิมพ์ห้ารายแล้วคาดหวังว่าตัวเลขจะมีความหมาย แต่ธุรกิจ Freight มักถูกปฏิบัติต่างออกไป ส่วนหนึ่งเพราะศัพท์อย่าง FOB, All-in, ต่อตู้ ฟังดูแม่นยำแม้คำขอเบื้องหลังจะไม่แม่นยำเลยก็ตาม และอีกส่วนหนึ่งเพราะฟอร์เวิร์ดเดอร์คุ้นเคยกับการเติมช่องว่างด้วยสมมติฐานของตนเอง แทนที่จะถามกลับเพื่อขอรายละเอียดที่ขาดหายไป

บทความนี้จะอธิบายว่า Tender ต้องมีอะไรบ้างเพื่อให้ได้ราคาที่มีความหมายจริง ตั้งแต่ความแตกต่างระหว่าง RFI, RFQ และ RFP ข้อมูลปริมาณและขอบเขตที่ต้องมีก่อนขอราคาแม้แต่ตัวเดียว วิธีจัดโครงสร้างคำขอราคาให้เปรียบเทียบกันได้จริง วิธีประเมินสิ่งที่ได้รับกลับมาโดยไม่มองแค่ราคา และงานด้านการมอบหมายงาน การนำไปปฏิบัติ และการบริหารต่อเนื่อง ที่จะตัดสินว่าราคาที่ตกลงกันไว้จะถูกใช้จริงหรือไม่

RFI, RFQ และ RFP คือคำถามคนละแบบกัน

คำย่อทั้งสามนี้มักถูกใช้ปนกันไปในวงการ Freight ซึ่งความหละหลวมนี้เองที่ทำให้ Tender จำนวนมากพลาดตั้งแต่ก่อนจะได้รับใบเสนอราคาใบแรกด้วยซ้ำ

RFI หรือ Request for Information เป็นขั้นตอนคัดกรอง ส่งไปยังฟอร์เวิร์ดเดอร์รายชื่อที่กว้างกว่าที่ตั้งใจจะใช้จริง เพื่อถามคำถามกว้างๆ เกี่ยวกับความครอบคลุมของเครือข่าย ความสามารถด้านระบบ ประสบการณ์ที่เกี่ยวข้อง และฐานะทางการเงิน โดยไม่คาดหวังราคาที่แน่นอน หน้าที่ของมันคือย่อรายชื่อยาวให้เหลือ Shortlist ที่คุ้มค่าแก่การใช้เวลาประเมินจริงจัง

RFQ หรือ Request for Quotation คือการตีราคาขอบเขตที่กำหนดไว้แล้ว ใช้ได้ผลเมื่อผู้ซื้อรู้แล้วชัดเจนว่ากำลังซื้ออะไร คือเส้นทาง ปริมาณ และขอบเขตบริการที่เจาะจง เหลือเพียงคำถามเดียวคือตัวเลข RFQ ที่ส่งออกไปโดยไม่มีคำจำกัดความเหล่านี้ ไม่ได้ทำหน้าที่เป็น RFQ เลย แต่กลายเป็นคำขอตัวเลขแบบไม่มีโครงสร้าง ซึ่งเป็นสาเหตุโดยตรงที่ทำให้ได้คำตอบห้าแบบที่เทียบกันไม่ได้

RFP หรือ Request for Proposal คือการขอให้ฟอร์เวิร์ดเดอร์ออกแบบส่วนหนึ่งของทางออกให้ ไม่ใช่แค่ตีราคาเท่านั้น นี่คือเครื่องมือที่ถูกต้องเมื่อผู้ซื้อรู้ผลลัพธ์ที่ต้องการ เช่น การรวมสินค้าจากซัพพลายเออร์จีนหลายรายให้เป็นตู้ที่เต็มมากขึ้นและน้อยตู้ลง แต่ยังไม่รู้กลไกที่ชัดเจนว่าจะไปถึงจุดนั้นได้อย่างไร RFP เปิดโอกาสให้ฟอร์เวิร์ดเดอร์เสนอเส้นทาง รูปแบบการรวมสินค้า หรือโครงสร้างบริการ แล้วตีราคาข้อเสนอนั้น ซึ่งหมายความว่าคำตอบที่ได้จะแตกต่างกันในเนื้อหาจริง ไม่ใช่แค่ตัวเลข และต้องประเมินในลักษณะนั้น

ความผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดคือการส่ง RFQ ทั้งที่ความต้องการจริงคือ RFP คือการขอราคาสำหรับขอบเขตที่ผู้ซื้อยังไม่ได้กำหนดชัดเจน แล้วก็แปลกใจที่ตัวเลขที่ได้กลับมาไม่ตรงกัน เพราะฟอร์เวิร์ดเดอร์แต่ละรายเติมช่องว่างด้วยสมมติฐานของตนเองอย่างเงียบๆ เกี่ยวกับสิ่งที่กำลังถูกถามจริงๆ

ข้อมูลปริมาณที่ต้องเตรียมก่อนขอราคาจากใครก็ตาม

ข้อมูลทุกส่วนในหัวข้อนี้ต้องมาจากประวัติการขนส่งจริงและการคาดการณ์ของผู้ซื้อเอง ไม่ใช่จากความรู้สึกว่า "ประมาณนี้" เพราะฟอร์เวิร์ดเดอร์ที่ตีราคาจากปริมาณที่เดาไว้ จะได้ราคาที่ไม่มีใครยึดถือจริงเมื่อปริมาณจริงออกมาต่างไป

เริ่มจากเส้นทาง คือคู่ต้นทาง-ปลายทางทุกคู่ที่ขนส่งจริง ไม่ใช่แค่สองสามเส้นทางที่ใหญ่ที่สุด เพราะเส้นทางที่ถูกขอราคาเพียงครั้งเดียวตอนทำ Tender แล้วไม่เคยถูกทบทวนอีกเลย จะกลายเป็นช่องว่างที่ฟอร์เวิร์ดเดอร์ผู้ชนะไม่มีข้อผูกพันต้องคงราคาให้ สำหรับแต่ละเส้นทาง ให้แจกแจงปริมาณต่อปีตามโหมดขนส่ง คือ Sea FCL, Sea LCL, Air และในส่วน Sea Freight ให้แจกแจงสัดส่วนตู้ คือสัดส่วนตู้ 20 ฟุต 40 ฟุต และ 40 ฟุต High-cube และสัดส่วนที่เป็นตู้เต็มจริงเทียบกับ LCL ที่ถูกรวมสินค้า สำหรับปริมาณ Air และ LCL น้ำหนักคิดค่าระวาง (Chargeable Weight) สำคัญพอๆ กับน้ำหนักจริง เพราะนั่นคือสิ่งที่ถูกใช้ตีราคาจริง

ต้องแสดงฤดูกาลของสินค้าให้เห็นชัด ไม่ใช่แค่กล่าวถึงผ่านๆ หากไตรมาสหนึ่งมีปริมาณสูงถึงสองเท่าของค่าเฉลี่ย ฟอร์เวิร์ดเดอร์ที่ตีราคาจากค่าเฉลี่ยรายปีอย่างเดียว อาจไม่ได้คำนึงว่าตนเองรองรับช่วงพีคนั้นได้จริงหรือไม่ ระบุ Incoterms ที่ใช้อยู่ในปัจจุบันของแต่ละเส้นทาง เพราะสิ่งนี้กำหนดว่าต้นทุนใดอยู่กับผู้ซื้อและอันไหนอยู่กับซัพพลายเออร์อยู่แล้ว และกำหนดด้วยว่า Tender กำลังขอให้ฟอร์เวิร์ดเดอร์ตีราคาอะไรกันแน่

คุณลักษณะของสินค้าและการดูแลพิเศษ เช่น การจัดประเภทวัตถุอันตราย การควบคุมอุณหภูมิ สินค้าขนาดใหญ่หรือมูลค่าสูง หรือสิ่งใดก็ตามที่ต้องการอุปกรณ์หรือเอกสารเฉพาะ ต้องเปิดเผยไว้ล่วงหน้า เพราะราคาที่ตีจากสินค้าทั่วไปแล้วนำไปใช้กับสินค้าที่ต้องการการดูแลพิเศษ ไม่ใช่ราคาที่จะถูกเรียกเก็บจริง สุดท้าย ให้ระบุปัญหาปัจจุบันอย่างชัดเจน ว่า Tender ครั้งนี้มุ่งเน้นเรื่องต้นทุน ความน่าเชื่อถือของบริการ ความครอบคลุมในเส้นทางที่ฟอร์เวิร์ดเดอร์ปัจจุบันทำได้ไม่ดี หรือหลายอย่างรวมกัน เพราะบริบทนี้จะกำหนดว่าควรให้น้ำหนักส่วนที่เหลือของ Tender อย่างไร

การกำหนดขอบเขต: อะไรรวมอยู่ในราคา และใครทำหน้าที่อะไร

ราคาที่ไม่มีขอบเขตกำกับไว้ ไม่มีความหมายใดๆ และขอบเขตต้องถูกกำหนดในสามจุด คือที่ต้นทาง ที่ปลายทาง และทุกอย่างที่เกิดขึ้นระหว่างทาง

ที่ต้นทาง ให้ระบุว่าราคาครอบคลุมการรับสินค้าจากโรงงานของซัพพลายเออร์ หรือเฉพาะจากจุดรวมสินค้าของฟอร์เวิร์ดเดอร์เอง พิธีการศุลกากรขาออกรวมอยู่ด้วยหรือไม่ และใครเป็นผู้จัดการและออกค่าใช้จ่ายการขนส่งภายในต้นทาง ที่ปลายทาง ให้ระบุว่าราคาครอบคลุมการส่งถึงคลังสินค้าของผู้ซื้อเอง หรือเฉพาะถึงท่าเรือหรือสนามบิน พิธีการศุลกากรขาเข้าและการชำระภาษีอากรรวมอยู่ด้วยหรือไม่ และใครดูแลการขนส่งภายในปลายทางและการส่งมอบช่วงสุดท้าย ระหว่างทาง ให้ระบุพื้นฐานเส้นทางว่าเป็นเรือตรงหรือผ่านการเปลี่ยนถ่าย และระยะเวลาที่ระบุครอบคลุมแบบ Door-to-Door หรือเฉพาะ Port-to-Port เท่านั้น

ความรับผิดชอบด้านศุลกากรควรมีบรรทัดของตัวเองแยกออกมาชัดเจน ไม่ใช่รวมอยู่ในภาพกว้างของต้นทาง/ปลายทาง คือชื่อของฝ่ายใดปรากฏบนใบขนสินค้า ใครเป็นผู้ถือใบอนุญาตนำเข้าหรือใบอนุญาตอื่นที่จำเป็น และใครรับผิดชอบหากพบว่าใบขนไม่ถูกต้องภายหลัง นี่ไม่ใช่รายละเอียดที่ควรปล่อยให้ Incoterm บอกเป็นนัยเพียงอย่างเดียว เพราะทั้งผู้ซื้อและฟอร์เวิร์ดเดอร์ต่างมักสันนิษฐานว่าอีกฝ่ายดูแลเรื่องนี้อยู่แล้ว และสมมติฐานนั้นเองที่มักโผล่ขึ้นมาเป็นข้อพิพาทกลางการขนส่ง

คำว่า "All-in" คือคำที่มีโอกาสซ่อนช่องว่างมากที่สุด เพราะฟอร์เวิร์ดเดอร์แต่ละรายหมายถึงสิ่งที่ต่างกันเล็กน้อยเสมอ วิธีเดียวที่จะทำให้คำนี้มีความหมายเจาะจงคือแจกแจงเป็นรายการว่าราคา All-in ควรรวมค่าใช้จ่ายใดบ้าง เช่น ค่าจัดการต้นทาง เอกสาร พิธีการศุลกากร ค่าใช้จ่าย ณ ท่าทั้งสองฝั่ง การส่งมอบปลายทาง แล้วให้ฟอร์เวิร์ดเดอร์แต่ละรายระบุอย่างชัดเจนเป็นรายการเช่นกันว่าอะไรที่ไม่รวมอยู่ ราคาที่ดูต่ำที่สุดในบรรทัดสรุป แต่กลับสูงที่สุดเมื่อค่าใช้จ่ายในพื้นที่ถูกบวกเพิ่มภายหลัง คือสาเหตุที่พบบ่อยที่สุดที่ตัวเลขผู้ชนะ Tender กลายเป็นไม่ใช่ตัวเลขที่ถูกจ่ายจริงในที่สุด

จัดโครงสร้างคำขอราคาให้เปรียบเทียบกันได้จริง

Tender จะให้คำตอบที่เปรียบเทียบกันได้ ก็ต่อเมื่อฟอร์เวิร์ดเดอร์ทุกรายตีราคาจากเงื่อนไขเดียวกันทุกประการ คำขอเองจึงต้องกำหนดตัวแปรหลายอย่างให้ตายตัวก่อนที่จะขอตัวเลข

ระบุ Incoterm ที่ใช้ตีราคา เพราะราคาภายใต้ FOB กับราคาภายใต้ DAP ของสินค้าล็อตเดียวกัน ไม่ใช่ราคาเดียวกัน การเปรียบเทียบกันโดยไม่ปรับความแตกต่างนี้จะทำให้ได้ผลเปรียบเทียบที่ผิดพลาด ระบุขอบเขตบริการที่แน่นอนตามที่กำหนดไว้ในหัวข้อก่อนหน้า เพื่อให้คำว่า "All-in" หมายถึงชุดรายการเดียวกันในทุกคำตอบ ระบุสกุลเงินที่ต้องใช้ในการเสนอราคา เพราะการปนกันของหลายสกุลเงินในแต่ละคำตอบ จะซ่อนความแตกต่างของราคาจริงไว้ใต้สมมติฐานอัตราแลกเปลี่ยนที่ไม่มีใครระบุไว้ชัดเจน

ระบุระยะเวลายืนราคาที่ต้องการ และให้ฟอร์เวิร์ดเดอร์แต่ละรายระบุระยะเวลาของตนเองกลับมาด้วย เพราะราคาที่ยืนได้สามสิบวันกับราคาที่ยืนได้หนึ่งปี ไม่สามารถเปรียบเทียบกันได้จากตัวเลขเพียงอย่างเดียว เนื่องจากราคาหลังแบกรับความเสี่ยงด้านราคาไว้มากกว่าและถูกตีราคาตามนั้น ให้ฟอร์เวิร์ดเดอร์แต่ละรายระบุอย่างชัดเจนว่าอะไรสามารถเปลี่ยนแปลงได้ระหว่างช่วงยืนราคานั้น ภายใต้กลไกใด และอะไรที่คงที่ไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้น

นี่คือจุดที่ค่าใช้จ่ายส่วนเพิ่ม (Surcharge) ต้องถูกจัดการในเชิงโครงสร้าง ไม่ใช่ปล่อยเป็นเชิงอรรถ คือให้ฟอร์เวิร์ดเดอร์แต่ละรายระบุว่า Surcharge หมวดใดที่อาจเกิดขึ้นกับราคาที่เสนอ และแต่ละหมวดถูกกระตุ้นและปรับอย่างไร โดยไม่ต้องขอ หรือรับ ตัวเลขหรือเปอร์เซ็นต์ที่เจาะจงมาฝังไว้ในเอกสาร Tender สาธารณะ เพราะตัวเลขเหล่านั้นเปลี่ยนไปตามสภาพตลาดที่ฟอร์เวิร์ดเดอร์เองก็ควบคุมไม่ได้เช่นเดียวกับผู้ซื้อ สิ่งที่ Tender ควรดึงออกมาคือกลไก ไม่ใช่ตัวเลข คือมีหมวดใดบ้าง อะไรกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และผู้ซื้อจะได้รับแจ้งอย่างไร คำตอบที่ระบุว่า "All-in ไม่มี Surcharge ใดๆ เลย" สำหรับราคาทางเรือหรือทางอากาศตลอดระยะเวลายืนราคาที่มีนัยสำคัญ ควรถูกมองว่าเป็นสัญญาณเตือน มากกว่าข่าวดี เพราะโดยมากมักหมายความว่าความเสี่ยงจาก Surcharge ถูกละไว้โดยไม่พูดถึง ไม่ใช่ถูกขจัดออกไปจริง

หมวด Surcharge ที่ควรระบุให้ชัดเจน

แม้จะไม่ได้ขอตัวเลขแม้แต่ตัวเดียว Tender ก็ควรให้ฟอร์เวิร์ดเดอร์แต่ละรายยืนยันว่า Surcharge หมวดใดบ้างที่อาจเกิดขึ้นกับราคาที่เสนอ เพราะตัวหมวดเองเป็นเรื่องเชิงโครงสร้างที่ควรเข้าใจไว้ ไม่ว่าสภาพตลาดปัจจุบันจะเป็นอย่างไร

ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับเชื้อเพลิง เคลื่อนไหวตามต้นทุนน้ำมันเรือหรือน้ำมันเครื่องบิน และมักเป็นส่วนที่ถูกปรับบ่อยที่สุดของราคาทางเรือหรือทางอากาศ การปรับที่เกี่ยวข้องกับอัตราแลกเปลี่ยน เกิดขึ้นเมื่อราคาฐานถูกกำหนดในสกุลเงินหนึ่ง แต่ต้นทุนจริงในพื้นที่เกิดขึ้นในอีกสกุลเงินหนึ่ง และการเคลื่อนไหวของอัตราแลกเปลี่ยนระหว่างวันที่เสนอราคากับวันที่ขนส่งจริง ทำให้ต้นทุนจริงของฟอร์เวิร์ดเดอร์เปลี่ยนไป ค่าใช้จ่ายช่วงพีค เกิดขึ้นในช่วงที่ความต้องการสูงผิดปกติเมื่อเทียบกับระวางที่มีอยู่ และมักปรากฏและหายไปตามปฏิทินที่ฟอร์เวิร์ดเดอร์เองก็ควบคุมไม่ได้เต็มที่เช่นกัน เพราะเป็นไปตามระวางทั้งตลาด ไม่ใช่ตารางของฟอร์เวิร์ดเดอร์รายใดรายหนึ่ง ค่าใช้จ่ายจากความแออัด เกิดขึ้นเมื่อท่าเรือ ท่าตู้ หรือด่านชายแดนทำงานได้ต่ำกว่าปกติ เพิ่มต้นทุนและเวลาที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของฟอร์เวิร์ดเดอร์ ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับอุปกรณ์ เกิดขึ้นเมื่อตู้คอนเทนเนอร์ประเภทใดประเภทหนึ่งขาดแคลนในพื้นที่หนึ่งๆ หรือเมื่อสินค้าต้องการอุปกรณ์เกินกว่าตู้แห้งมาตรฐาน

ไม่มีหมวดใดในนี้ที่แปลกใหม่ และฟอร์เวิร์ดเดอร์ที่มีความน่าเชื่อถือทุกรายควรระบุหมวดเหล่านี้ได้โดยไม่ลังเล สิ่งที่แยกข้อตกลงที่มีโครงสร้างดีออกจากข้อตกลงที่เปราะบาง ไม่ใช่การไม่มีหมวดเหล่านี้ เพราะมันเป็นคุณลักษณะเชิงโครงสร้างของการตีราคา Freight ไม่ใช่สัญญาณของฟอร์เวิร์ดเดอร์ที่ไม่ดี แต่คือกลไกในการกระตุ้นและแจ้งเตือนได้ถูกตกลงไว้ล่วงหน้าหรือไม่ Tender ที่ถามว่า "หมวดใดในนี้ที่อาจเกิดขึ้นกับราคานี้ และเราจะได้รับแจ้งอย่างไร" จะได้คำตอบที่มีประโยชน์และตรงไปตรงมามากกว่า Tender ที่ถามหาแค่ตัวเลข All-in ที่ต่ำที่สุด แล้วหวังว่า Surcharge จะไม่เกิดขึ้นเลย

Service Level: อะไรควรอยู่ในข้อตกลง และอะไรไม่ควร

Tender ควรกำหนดข้อผูกพันด้านบริการที่คาดหวังควบคู่ไปกับราคาด้วย และวินัยสำคัญตรงนี้คือความซื่อตรงว่าส่วนใดของการขนส่งที่ฟอร์เวิร์ดเดอร์ควบคุมได้จริง

ฟอร์เวิร์ดเดอร์ไม่ได้ควบคุมตารางเรือ ระยะเวลาขนส่งของสายเรือ หรือความแออัดของท่าเรือ สิ่งเหล่านี้อยู่กับสายเรือและท่าเรือ ไม่ใช่ฟอร์เวิร์ดเดอร์ที่จองระวาง สิ่งที่ฟอร์เวิร์ดเดอร์ควบคุมได้คือวิธีจัดการส่วนต่างๆ ของกระบวนการภายในการดำเนินงานของตนเอง คือยืนยันการจองเร็วแค่ไหนเมื่อได้รับคำขอ จัดทำเอกสารขนส่งเสร็จเร็วแค่ไหนหลังสินค้าถูกโหลด ส่ง Pre-alert ล่วงหน้าก่อนสินค้าถึงหรือไม่ เพื่อให้ชิปปิ้งหรือคลังสินค้าของผู้ซื้อเตรียมตัวได้ รายงานข้อยกเว้นทันทีที่มีอะไรไม่เป็นไปตามแผนหรือไม่ แทนที่จะรอให้ถูกถาม จัดการเคลมอย่างไรเมื่อสินค้าเสียหายหรือสูญหาย และเส้นทางการยกระดับปัญหาเป็นอย่างไรเมื่อการขนส่งต้องการความสนใจเหนือกว่าการติดต่อประจำวัน

ให้ฟอร์เวิร์ดเดอร์แต่ละรายใน Tender อธิบายกระบวนการเหล่านี้อย่างเจาะจง ไม่ใช่แค่บอกว่า "เราให้บริการที่ยอดเยี่ยม" แต่เป็นขั้นตอนการทำงานจริง คือใครยืนยันการจองและภายในเวลาเท่าใดหลังได้รับคำขอ Pre-alert มีเนื้อหาอะไรบ้างและส่งเมื่อใด ข้อยกเว้นถูกแจ้งอย่างไรและแจ้งใคร กระบวนการเคลมมีขั้นตอนอะไรบ้างจริงๆ นี่คือเนื้อหาที่ควรอยู่ในส่วน Service Level ของข้อตกลงในที่สุด และประเมินได้ใน Tender เช่นเดียวกับราคา เพราะฟอร์เวิร์ดเดอร์สองรายที่อธิบายกระบวนการเดียวกันอย่างเจาะจงและเป็นรูปธรรม เปรียบเทียบกันได้ง่ายกว่าฟอร์เวิร์ดเดอร์สองรายที่ต่างอ้างว่าตนตอบสนองรวดเร็ว

สิ่งที่ไม่ควรอยู่ในส่วนนี้คือตัวเลขประสิทธิภาพที่แต่งขึ้นลอยๆ เพื่อให้ฟังดูน่าประทับใจ ตัวเลขที่เจาะจงจะมีความหมายก็ต่อเมื่อเป็นตัวเลขที่ฟอร์เวิร์ดเดอร์ติดตามและรายงานผลจริง ซึ่งเป็นบทสนทนาที่ควรคุยตรงกับฟอร์เวิร์ดเดอร์ที่เข้ารอบ Shortlist เมื่อ Tender แคบลงแล้ว ไม่ใช่สิ่งที่ควรเขียนลงในตารางเปรียบเทียบตั้งแต่แรก

การประเมินข้อเสนอ: Scorecard ไม่ใช่ตารางเรียงตามราคา

เมื่อคำตอบกลับมาแล้ว ให้ต้านทานแรงดึงดูดที่จะเรียงตารางจากราคาต่ำสุดไปสูงสุด ราคาควรเป็นเพียงหนึ่งบรรทัดใน Scorecard ที่ถ่วงน้ำหนักแล้ว ไม่ใช่พื้นฐานเดียวของการตัดสินใจ เพราะฟอร์เวิร์ดเดอร์ที่มีตัวเลขต่ำที่สุดแต่ไม่มีความสามารถจริงในเส้นทางเฉพาะของผู้ซื้อ มักลงเอยด้วยต้นทุนที่สูงกว่าเมื่อการขนส่งจริงเริ่มเดินหน้า

ความครอบคลุมในเส้นทางจริงของผู้ซื้อสำคัญกว่าขนาดเครือข่ายโดยรวม ฟอร์เวิร์ดเดอร์ที่มีเครือข่ายทั่วโลกกว้างขวางแต่ไม่มีตัวแทนที่ตั้งมั่นในเส้นทางต้นทางที่ระบุใน Tender เริ่มต้นจากตำแหน่งเดียวกับฟอร์เวิร์ดเดอร์ที่มีเครือข่ายเล็กกว่าแต่ตรงจุดกว่า ความแข็งแกร่งของเครือข่ายต้นทางบ่งบอกว่าฟอร์เวิร์ดเดอร์ควบคุมกระบวนการที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ในบทความได้โดยตรงมากแค่ไหน เทียบกับการส่งต่อให้พาร์ตเนอร์ที่ตนเองไม่ได้ดูแลเต็มที่ ความสามารถด้านศุลกากรควรพิจารณาอย่างเป็นรูปธรรม คือใบอนุญาต ประสบการณ์กับหมวดสินค้าของผู้ซื้อ และประวัติการยื่นใบขนที่สะอาด มากกว่าคำกล่าวอ้างทั่วไปว่า "เชี่ยวชาญด้านศุลกากร" ระบบและการมองเห็นสถานะกำหนดว่าผู้ซื้อจะเห็นสถานะสินค้าและเอกสารในรูปแบบที่ใช้งานได้จริงหรือไม่ หรือต้องคอยติดตามทางโทรศัพท์และอีเมล ฐานะทางการเงินควรตรวจสอบโดยตรง ไม่ใช่สันนิษฐาน เพราะฟอร์เวิร์ดเดอร์ที่มีปัญหาทางการเงินอาจจ่ายค่าระวางให้สายเรือล่าช้า ซึ่งกลายเป็นปัญหาของผู้ซื้อเมื่อสินค้าถูกกักเพราะบิลค่าระวางค้างจ่าย การตอบสนองของทีมงานระหว่างขั้นตอน Tender เองก็เป็นข้อมูลที่มีความหมาย ฟอร์เวิร์ดเดอร์ที่ตอบคำถาม Tender ช้าหรือคลุมเครือ ไม่น่าจะตอบสนองเร็วขึ้นเมื่อได้งานไปแล้ว การอ้างอิงจากลูกค้าเดิม หากมี ควรโทรไปสอบถามจริง ไม่ใช่แค่เก็บรวบรวมไว้ คำถามเจาะจงว่าฟอร์เวิร์ดเดอร์จัดการความปั่นป่วนจริงอย่างไร ให้ข้อมูลมากกว่าคำรับรองทั่วไป

ควรกำหนดน้ำหนักของเกณฑ์เหล่านี้ก่อนที่คำตอบจะมาถึง ไม่ใช่หลังจากนั้น เพื่อไม่ให้การประเมินถูกย้อนกลับไปหาเหตุผลสนับสนุนตัวเลขที่ดูน่าสนใจอยู่แล้วโดยไม่รู้ตัว

โครงสร้างการมอบหมายงาน: ฟอร์เวิร์ดเดอร์รายเดียว หรือมากกว่าหนึ่งราย

Tender ไม่จำเป็นต้องจบด้วยผู้ชนะเพียงรายเดียว และสำหรับผู้ซื้อหลายรายก็ไม่ควรเป็นเช่นนั้นด้วย การมอบปริมาณทั้งหมดให้ฟอร์เวิร์ดเดอร์รายเดียวง่ายที่สุดในเชิงบริหารและอาจให้อำนาจต่อรองด้านราคาที่แข็งแกร่งที่สุดจากปริมาณรวม แต่ก็หมายความว่าทุกเส้นทางและทุกโหมดขนส่งขึ้นอยู่กับระวาง ระบบ และความต่อเนื่องของบริษัทเดียว

โครงสร้างแบบ Primary บวก Backup รักษาฟอร์เวิร์ดเดอร์รายที่สองที่มีคุณสมบัติเหมาะสมให้ทำงานอยู่ในเส้นทางเดียวกันหรือใกล้เคียงกัน แม้จะรับปริมาณเพียงส่วนน้อยในสถานการณ์ปกติก็ตาม คุณค่าของ Backup ไม่ได้อยู่ที่ปริมาณที่รับในสภาวะปกติ แต่อยู่ที่ในช่วงที่ Primary มีปัญหา ไม่ว่าจะเป็นระวางตึงตัว บริการล้มเหลว หรือแม้แต่ระบบล่มธรรมดา ผู้ซื้อมีความสัมพันธ์ที่ใช้งานได้จริงและโครงสร้างราคาที่ตกลงไว้แล้วให้ย้ายปริมาณไปได้ทันที แทนที่จะต้องหาและเจรจาใหม่ทั้งหมดท่ามกลางปัญหา

การแบ่งการมอบหมายงานตามเส้นทางเป็นแนวทางที่เกี่ยวข้องแต่แตกต่างออกไป คือแทนที่จะมี Primary รายเดียวครอบคลุมทุกอย่าง ฟอร์เวิร์ดเดอร์ต่างรายกันชนะเส้นทางต่างกัน ตามจุดที่แต่ละรายมีเครือข่ายและราคาแข็งแกร่งที่สุดจริง วิธีนี้มักให้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดในแต่ละเส้นทางเดี่ยวๆ แต่แลกมาด้วยความสัมพันธ์ที่มากขึ้นและภาระการประสานงานที่ผู้ซื้อต้องบริหารมากขึ้น

โครงสร้างใดเหมาะสมขึ้นอยู่กับการกระจุกตัวของปริมาณและระดับการยอมรับความเสี่ยงของผู้ซื้อเอง ผู้ซื้อที่ค่าใช้จ่าย Freight กระจุกตัวอยู่ในหนึ่งหรือสองเส้นทาง จะได้ประโยชน์จากการแบ่งน้อยกว่า และได้ประโยชน์มากกว่าจาก Primary ที่แข็งแกร่งพร้อม Backup ในเส้นทางเฉพาะนั้น ส่วนผู้ซื้อที่ปริมาณกระจายอย่างสม่ำเสมอในหลายเส้นทางและหลายโหมด อาจได้คุณค่ามากกว่าจากการแบ่งตามเส้นทาง แทนที่จะบังคับให้ฟอร์เวิร์ดเดอร์รายเดียวครอบคลุมพื้นที่ที่ตนเองไม่ได้ให้บริการได้ดีตามธรรมชาติ

การนำไปปฏิบัติ: ส่วนที่ Tender ส่วนใหญ่มองข้าม

ราคาที่ตกลงกันไว้แต่ไม่เคยถูกนำไปปฏิบัติอย่างถูกต้อง ไม่ได้ช่วยประหยัดอะไรเลย และการนำไปปฏิบัติเป็นขั้นตอนที่ Tender ส่วนใหญ่ลงทุนน้อยเกินไป เพราะตัว Tender เองมักรู้สึกว่าจบแล้วทันทีที่มีการตัดสินใจมอบหมายงาน

การนำไปปฏิบัติเริ่มจากเอกสาร SOP ที่ระบุเป็นลายลักษณ์อักษรถึงกระบวนการที่ตกลงกันไว้ระหว่าง Tender อย่างชัดเจน คือใครจอง อย่างไร และภายในเมื่อใด แต่ละฝ่ายส่งเอกสารอะไรและเมื่อใด ข้อยกเว้นถูกรายงานอย่างไรและรายงานถึงใคร เส้นทางการยกระดับปัญหาเป็นอย่างไรเมื่อมีเรื่องที่ต้องการความสนใจเหนือกว่าการติดต่อประจำวัน เอกสารนี้ควรเจาะจงมากพอที่พนักงานใหม่ของฝ่ายใดก็ตามจะสามารถทำตามได้โดยไม่ต้องถามว่าตกลงกันด้วยวาจาไว้อย่างไรเมื่อหกเดือนก่อน

Contact Matrix ที่ระบุตัวบุคคลจริง ไม่ใช่แค่แผนก สำหรับการจอง เอกสาร การปฏิบัติงาน และการยกระดับปัญหาของทั้งสองฝ่าย ช่วยป้องกันความล้มเหลวที่พบบ่อย คือการขนส่งหยุดชะงักเพราะไม่มีใครรู้ว่าต้องโทรหาใคร การตั้งค่าระบบครอบคลุมการเชื่อมต่อหรือสิทธิ์เข้าถึงพอร์ทัลใดก็ตามที่ข้อตกลงกำหนดไว้ เช่น การเชื่อมต่อ EDI พอร์ทัลการจอง การติดตามสถานะร่วมกัน และยืนยันว่าสิ่งเหล่านี้ใช้งานได้จริงก่อนที่การขนส่งจริงครั้งแรกจะเดินผ่านระบบนั้น ไม่ใช่หลังจากนั้น

ควรกำหนดวันเริ่มใช้งานจริง (Go-live) อย่างชัดเจน โดยควรมีช่วงเปลี่ยนผ่านที่ฟอร์เวิร์ดเดอร์รายเดิมและรายใหม่ (หากมีการเปลี่ยนแปลง) ต่างมองเห็นสถานะการขนส่งที่คาบเกี่ยวช่วงเปลี่ยนผ่านนั้น เพื่อไม่ให้สินค้าตกหล่นอยู่ในช่องว่างระหว่างข้อตกลงเดิมสิ้นสุดกับข้อตกลงใหม่เริ่มต้น

สุดท้าย กำหนดรอบทบทวนตั้งแต่วันแรก เป็นตารางที่แน่นอน ไม่ใช่แบบเฉพาะกิจ สำหรับตรวจสอบผลการดำเนินงานจริงเทียบกับสิ่งที่ตกลงไว้ ซึ่งจะกล่าวถึงในหัวข้อถัดไป Tender ที่จบลงแค่จดหมายมอบหมายงาน โดยไม่มี SOP ไม่มีผู้ติดต่อที่เจาะจง และไม่มีวันทบทวน คือการมอบราคาและรายชื่อเส้นทางให้ฟอร์เวิร์ดเดอร์ผู้ชนะ แล้วหวังว่าส่วนที่เหลือจะจัดการตัวเองได้ ซึ่งเป็นวิธีที่ข้อตกลงที่เจรจาอย่างพิถีพิถันจะค่อยๆ กลับไปเป็นแบบเดียวกับการจอง Spot เฉพาะกิจที่เคยเป็นมาโดยไม่รู้ตัว

การบริหารต่อเนื่อง: การวัดสิ่งที่เกิดขึ้นจริง

ข้อตกลงคือจุดเริ่มต้น ไม่ใช่งานที่เสร็จสิ้นแล้ว และรอบทบทวนที่กำหนดไว้ตั้งแต่ขั้นตอนนำไปปฏิบัติ คือจุดที่ Tender จะยังคงสร้างคุณค่าต่อไป หรือค่อยๆ หมดความหมายลงอย่างเงียบๆ

การวัดสิ่งที่เกิดขึ้นจริง หมายถึงการเปรียบเทียบรายละเอียดที่ตกลงกันไว้ระหว่าง Tender กับสิ่งที่ส่งมอบจริง คือการจองได้รับการยืนยันภายในกระบวนการที่ระบุไว้หรือไม่ เอกสารถูกจัดทำเสร็จตามความเร็วที่ระบุไว้หรือไม่ Pre-alert ถูกส่งหรือไม่ ข้อยกเว้นถูกรายงานจริงเมื่อเกิดขึ้น ไม่ใช่แค่เมื่อถูกถามเท่านั้น กระบวนการเคลมถูกปฏิบัติตามในโอกาสที่จำเป็นหรือไม่ นี่เป็นกิจกรรมที่ต่างจากการถามทั่วไปว่า "เป็นอย่างไรบ้าง" คือการตรวจสอบข้อผูกพันเฉพาะที่ตกลงกันไว้ระหว่าง Tender เทียบกับเหตุการณ์จริงที่เกิดขึ้น

ควรคาดหมายว่าจะมีคำขอปรับขึ้นราคาเกิดขึ้น ไม่ใช่มองว่าเป็นการผิดข้อตกลงเดิม เพราะต้นทุนจริงเปลี่ยนแปลงได้จริง และฟอร์เวิร์ดเดอร์ที่เผชิญต้นทุนเพิ่มขึ้นจริงในหมวดโครงสร้างที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ ย่อมมีเหตุผลอันชอบธรรมที่จะขอปรับ สิ่งที่สำคัญคือคำขอนั้นเป็นไปตามกลไกที่ตกลงกันไว้ระหว่าง Tender หรือไม่ คือหมวดใด หลักฐานอะไร ระยะเวลาแจ้งล่วงหน้าเท่าใด แทนที่จะมาในรูปตัวเลขใหม่ที่ไม่มีคำอธิบาย คำขอที่ไม่เข้ากับหมวดใดที่เคยพูดคุยกันไว้ตอนทำ Tender หรือมาโดยไม่มีการแจ้งล่วงหน้าตามที่ตกลงไว้ ควรถูกโต้แย้งกลับโดยตรง

การตัดสินใจระหว่างการทำ Tender ใหม่กับการเจรจาต่อรอง ขึ้นอยู่กับสิ่งที่เป็นต้นเหตุจริงของความกังวล หากปัญหาคือฟอร์เวิร์ดเดอร์ไม่สามารถทำได้ตามข้อผูกพันเฉพาะที่ให้ไว้ หรือราคาที่เบี่ยงเบนไปมากจากสิ่งที่ปริมาณและขอบเขตปัจจุบันควรดึงดูดได้ในตลาด Tender ใหม่ทั้งหมดมักเป็นทางเลือกที่ครอบคลุมกว่า เพราะทดสอบขอบเขตทั้งหมดใหม่อีกครั้ง ไม่ใช่แค่จุดที่เป็นข้อพิพาท แต่หากความสัมพันธ์โดยรวมยังทำงานได้ดี และปัญหาแคบกว่านั้น เช่น หนึ่งเส้นทาง หนึ่งหมวด Surcharge หนึ่งช่องว่างด้านบริการ การเจรจาต่อรองเฉพาะจุดนั้นมักใช้เวลาน้อยกว่า และรักษาความสัมพันธ์ที่ใช้งานได้ดีอยู่แล้วไว้ได้ แทนที่จะเสี่ยงสูญเสียไปโดยไม่ได้ประโยชน์อะไรจริงจังจากการทำ Tender ใหม่ทั้งหมด

Tender ล้มเหลวอย่างไรบ้าง พูดกันตรงๆ

วิธีที่ Freight Tender ล้มเหลวส่วนใหญ่ ย้อนกลับไปที่ประเด็นที่กล่าวถึงแล้วในบทความนี้ แต่ก็คุ้มค่าที่จะรวบรวมไว้ด้วยกันเป็นการตรวจสอบครั้งสุดท้ายก่อนเริ่มทำ Tender จริง

การส่ง RFQ ทั้งที่ความต้องการจริงคือ RFP เป็นความผิดพลาดตั้งต้นที่พบบ่อยที่สุด คือการขอราคาสำหรับขอบเขตที่ยังไม่เคยถูกกำหนดจริงจัง แล้วปฏิบัติต่อตัวเลขที่เทียบกันไม่ได้เหล่านั้นเสมือนเป็นการเปรียบเทียบจริง การเดาปริมาณแทนที่จะดึงจากประวัติการขนส่งจริง ทำให้ได้ราคาที่สร้างจากตัวเลขที่ไม่มีใครยึดถือได้จริงเมื่อปริมาณจริงออกมาต่างไป การปล่อยให้คำว่า "All-in" ไม่มีคำจำกัดความ ทำให้ฟอร์เวิร์ดเดอร์แต่ละรายตอบคำถามที่ต่างกันเล็กน้อย ในขณะที่ดูเหมือนตอบคำถามเดียวกัน การมอบหมายงานโดยดูแค่ตัวเลขหัวเรื่องที่ต่ำที่สุด โดยไม่ถ่วงน้ำหนักความครอบคลุม ความสามารถด้านศุลกากร ระบบ ฐานะทางการเงิน และการตอบสนอง มักได้ฟอร์เวิร์ดเดอร์ที่ถูกที่สุดในกระดาษ แต่แพงที่สุดเมื่อการขนส่งจริงเริ่มเดินผ่านช่องว่างในความสามารถที่แท้จริงของฟอร์เวิร์ดเดอร์ การมองว่า Surcharge เป็นสิ่งที่เพิกเฉยได้ระหว่างทำ Tender แล้วค่อยจัดการทีหลัง แทนที่จะตกลงหมวดและกลไกไว้ล่วงหน้า แทบจะเลี่ยงไม่ได้ที่จะเกิดข้อพิพาทในครั้งแรกที่ Surcharge ปรากฏบนบิลจริง

นอกเหนือจาก Tender เอง ความล้มเหลวสองอย่างที่มีต้นทุนสูงที่สุดเกิดขึ้นหลังการมอบหมายงาน คือการข้ามขั้นตอนการนำไปปฏิบัติ ไม่มี SOP ไม่มีผู้ติดต่อที่เจาะจง ไม่มีวัน Go-live ทำให้ข้อตกลงที่เจรจาอย่างพิถีพิถันไม่เคยถูกปฏิบัติตามจริง และการข้ามรอบทบทวน ทำให้ผลการดำเนินงานจริงของฟอร์เวิร์ดเดอร์เทียบกับสิ่งที่สัญญาไว้ไม่เคยถูกตรวจสอบจนกว่าจะมีอะไรผิดพลาดไปแล้ว

ไม่มีข้อใดในนี้ที่ทำให้ Tender ซับซ้อนโดยหลักการ แต่มันคือวินัย คือกำหนดให้ชัดเจนว่ากำลังซื้ออะไรก่อนขอให้ใครตีราคา รักษาการเปรียบเทียบให้เป็นแบบเทียบเท่ากันจริง ประเมินจากมากกว่าแค่ตัวเลข และติดตามผลต่อเนื่องเมื่อจดหมายมอบหมายงานถูกลงนามแล้ว Tender ที่ทำสี่สิ่งนี้อย่างสม่ำเสมอ ให้ผลลัพธ์ดีกว่า Tender ที่ไม่ทำสิ่งใดเลยเสมอ ไม่ว่าฟอร์เวิร์ดเดอร์รายใดจะเป็นผู้ชนะในที่สุดก็ตาม